Dos cursos, una decisión
Dos perspectivas que se articulan a lo largo de toda la sesión: el contexto que se estudia y los criterios que de él se derivan.
Desarrollo Organizacional
Estudia:
- La cultura existente.
- La cultura deseada.
- Las percepciones del clima.
- Las prácticas.
- Las relaciones.
- Los comportamientos que la organización necesita fortalecer.
Dotación de Personal
Convierte esa información en:
- Conocimientos.
- Habilidades.
- Experiencia.
- Competencias técnicas.
- Competencias conductuales.
- Indicadores observables.
- Criterios pertinentes de selección.
La lógica compartida
La cultura organizacional es el conjunto de significados, valores, creencias, normas y prácticas que orientan la manera habitual de interpretar situaciones, tomar decisiones y relacionarse dentro de una organización.
- ¿Qué se considera importante?
- ¿Qué comportamientos se reconocen?
- ¿Cómo se toman las decisiones?
- ¿Qué sucede cuando alguien comete un error?
- ¿Cómo se ejerce la autoridad?
- ¿Qué prácticas son aceptadas aunque no estén escritas?
Pulso de la cultura
Seleccione cada componente para ver su definición y cómo influye en el comportamiento.
Valores
Principios que la organización declara importantes. Ejemplos: servicio, integridad, innovación. Orientan qué comportamientos se consideran deseables.
Creencias
Ideas compartidas sobre cómo funciona la organización. Ejemplo: “Las decisiones deben revisarse antes de ejecutarse.” Moldean cómo se interpretan las situaciones.
Normas
Expectativas formales o informales de comportamiento. Ejemplo: “Consultar a la jefatura antes de modificar un proceso.” Regulan las acciones cotidianas.
Prácticas
Formas reales y recurrentes de actuar. Ejemplos: reuniones, reconocimientos, controles, comunicación. Muestran lo que la cultura efectivamente sostiene.
Ejemplo paso a paso: valor declarado y práctica real
Manifestaciones visibles y supuestos subyacentes
La cultura puede explicarse mediante tres niveles. Explore el iceberg para observar qué se ve directamente y qué requiere interpretación.
Manifestaciones visibles
Elementos que pueden observarse directamente: lenguaje utilizado, distribución de los espacios, vestimenta, ceremonias y reconocimientos, historias institucionales, formas de comunicación, procedimientos y símbolos, comportamientos de las jefaturas.
Manifestaciones visibles
- Lenguaje utilizado.
- Distribución de los espacios.
- Vestimenta.
- Ceremonias y reconocimientos.
- Historias institucionales.
- Formas de comunicación.
- Procedimientos y símbolos.
- Comportamientos de las jefaturas.
Valores declarados
- Misión y visión.
- Políticas.
- Códigos de conducta.
- Objetivos institucionales.
- Competencias organizacionales.
Supuestos subyacentes
Creencias interiorizadas que suelen considerarse naturales y no siempre se cuestionan:
- “La jefatura debe tener todas las respuestas”.
- “Equivocarse demuestra falta de competencia”.
- “Más tiempo en el trabajo significa mayor compromiso”.
- “La información debe mantenerse dentro de cada área”.
Subculturas organizacionales
Dentro de una misma organización pueden coexistir diferentes subculturas, originadas por distintos factores.
- Profesiones o especialidades.
- Áreas funcionales.
- Niveles jerárquicos.
- Antigüedad.
- Ubicación geográfica.
- Modalidades de trabajo.
- Experiencias compartidas.
- Tipo de población atendida.
El riesgo aparece cuando las subculturas:
- Impiden compartir información.
- Generan rivalidad permanente.
- Interpretan de forma incompatible las prioridades.
- Debilitan la coordinación.
- Crean estándares contradictorios.
Mapa de subculturas
Ninguna orientación es incorrecta; el desafío consiste en coordinar ambos criterios.
Relacionados, pero diferentes
Cultura organizacional
- Expresa significados y supuestos compartidos.
- Se desarrolla a lo largo del tiempo.
- Responde: “¿Cómo se hacen aquí las cosas?”
- Se observa en valores, normas y prácticas.
- Es más profunda y estable.
Clima organizacional
- Expresa percepciones sobre la experiencia laboral.
- Puede variar en periodos más cortos.
- Responde: “¿Cómo se percibe trabajar aquí actualmente?”
- Se mide en comunicación, apoyo, liderazgo, reconocimiento o justicia.
- Es más inmediato y sensible a cambios.
Seleccione una dimensión del clima. El pulso cambia; las raíces de la cultura permanecen.
Relación con el desempeño y condiciones del cambio
La cultura y el clima pueden facilitar o dificultar determinadas conductas laborales.
Una cultura coherente puede
- Orientar decisiones.
- Facilitar la coordinación.
- Dar sentido al trabajo.
- Fortalecer el aprendizaje.
- Favorecer la adaptación.
Un clima favorable puede
- Facilitar la participación.
- Mejorar la comunicación.
- Fortalecer la confianza.
- Favorecer la disposición para colaborar.
- Reducir la incertidumbre.
Desempeño multifactorial
Active los factores. El desempeño no se explica con un único factor: requiere la combinación de varios.
Active factores para observar cómo cambia la explicación del desempeño.
Condiciones para el cambio cultural
El cambio cultural no se produce únicamente mediante campañas, lemas o capacitaciones. Requiere modificar las condiciones que sostienen las prácticas existentes.
Explicar qué práctica debe cambiar y por qué.
Las actuaciones de las jefaturas deben corresponder con los valores promovidos.
Las personas deben comprender, discutir y aplicar los nuevos comportamientos.
Selección, capacitación, evaluación, reconocimiento y procedimientos deben respaldar el cambio.
No puede exigirse un comportamiento que los procesos o cargas laborales impiden realizar.
Los nuevos comportamientos deben reconocerse, medirse y sostenerse.
Cambiar una práctica no significa que se haya transformado el supuesto cultural que la originaba.
Secuencia del cambio
Respuesta insuficiente: “Incluir creatividad en el perfil del puesto.”
Condiciones necesarias:
- Espacios para proponer.
- Posibilidad de experimentar.
- Recursos.
- Respuesta adecuada ante errores razonables.
- Reconocimiento de mejoras.
La palabra “creatividad” aislada no produce innovación si las condiciones organizacionales la bloquean.
Del contexto cultural a los requerimientos del puesto
Desarrollo Organizacional identifica el contexto cultural existente o deseado. Dotación de Personal traduce ese contexto en requerimientos pertinentes para el desempeño.
No es suficiente incluir expresiones como:
- “Debe encajar en nuestra cultura”.
- “Debe tener buena personalidad”.
- “Debe ser como el resto del equipo”.
- “Debe mostrar buena actitud”.
Estos criterios son vagos, difíciles de verificar y pueden favorecer decisiones subjetivas.
Especificaciones y perfil del puesto
La descripción explica el puesto. La especificación establece los requerimientos necesarios para desempeñarlo.
Descripción del puesto
Explica:
- Qué hace el puesto.
- Cuál es su propósito.
- Qué responsabilidades posee.
- En qué condiciones se realiza.
Especificación del puesto
Establece:
- Qué conocimientos se necesitan.
- Qué habilidades se requieren.
- Qué experiencia resulta pertinente.
- Qué competencias están vinculadas con el desempeño.
Conocimientos
Información técnica o conceptual necesaria. Ejemplos: normativa, procedimientos, sistemas informáticos, métodos de análisis.
Habilidades
Acciones que la persona debe ejecutar con suficiencia. Ejemplos: analizar información, redactar informes, utilizar una plataforma, coordinar actividades, resolver problemas.
Experiencia
Aplicación previa de conocimientos y habilidades en situaciones relacionadas con el puesto. La experiencia debe establecerse según la complejidad real del trabajo. No debe utilizarse como requisito automático si la competencia puede demostrarse por otros medios.
Competencias técnicas y conductuales
Competencias técnicas
Se relacionan directamente con procedimientos, herramientas o conocimientos especializados.
- Manejo de bases de datos.
- Interpretación de indicadores.
- Elaboración de informes.
- Aplicación de procedimientos.
Competencias conductuales
Describen comportamientos que permiten aplicar los conocimientos dentro del contexto laboral.
- Comunicación.
- Adaptabilidad.
- Colaboración.
- Orientación al servicio.
- Organización.
- Toma de decisiones.
De lo impreciso a lo verificable
Seleccione un criterio impreciso para verlo transformarse en un criterio verificable.
Perfil psicológico vinculado al desempeño
El perfil psicológico no debe convertirse en una descripción de la “personalidad ideal”. Debe limitarse a características relacionadas con las exigencias reales del puesto.
Puede considerar, cuando sean pertinentes:
- Atención sostenida.
- Autorregulación.
- Tolerancia a la ambigüedad.
- Adaptabilidad.
- Interacción interpersonal.
- Análisis y toma de decisiones.
- Manejo responsable de información.
Cada característica debe vincularse con: una tarea crítica, un comportamiento observable, una consecuencia laboral y un método de evaluación pertinente.
Cadena de vinculación (ejemplo)
El perfil no debe incluir:
- Preferencias personales de la jefatura.
- Estereotipos.
- Diagnósticos clínicos innecesarios.
- Rasgos sin relación demostrable con el puesto.
- Características destinadas a seleccionar personas idénticas.
→ conservar y verificar.
→ revisar o eliminar.
Ajustes laborales
Cambie de perspectiva. Ningún ajuste exige similitud personal.
Correspondencia persona–puesto
Analiza si los conocimientos, habilidades, experiencia y comportamientos de la persona responden a las exigencias del puesto.
“¿Puede realizar el trabajo y alcanzar los resultados esperados?”
Correspondencia persona–equipo
Analiza si puede coordinarse con otras personas, aportar capacidades complementarias y manejar interdependencias.
“¿Puede colaborar y contribuir sin necesidad de pensar o trabajar exactamente igual que los demás?”
Correspondencia persona–organización
Analiza la compatibilidad con principios laborales esenciales, como integridad, servicio, respeto o responsabilidad.
“¿Puede actuar de acuerdo con los principios necesarios para trabajar en esta organización?”
Ajuste cultural, homogeneidad y diversidad
Correspondencia adecuada
- Se basa en requerimientos laborales.
- Admite estilos y experiencias diferentes.
- Valora aportes complementarios.
- Utiliza criterios observables.
- Protege la diversidad.
Homogeneidad
- Se basa en similitud personal.
- Busca personas parecidas.
- Favorece la repetición.
- Depende de impresiones subjetivas.
- Puede producir exclusión.
El “ajuste cultural” se vuelve riesgoso cuando se interpreta como:
- Pensar de la misma manera.
- Tener una personalidad semejante.
- Compartir gustos o antecedentes.
- Adaptarse sin cuestionar.
- Evitar diferencias.
- Reproducir el perfil de quienes ya integran el equipo.
Homogeneidad frente a diversidad
Criterio excluyente
“Buscamos a alguien con el mismo estilo del equipo.”
Criterio pertinente
“Buscamos a una persona capaz de colaborar, expresar desacuerdos respetuosamente y aportar perspectivas diferentes.”
Filtro para validar un requerimiento
Active cada pregunta para ver su propósito. No otorga puntos ni porcentajes.
Verifica que el requerimiento nazca del trabajo real y no de una preferencia.
Confirma que existe una conducta o evidencia que permita comprobarlo.
Distingue lo indispensable de lo deseable o accesorio.
Evita exigir una única vía y admite trayectorias diversas.
Detecta criterios que discriminan sin relación con el trabajo.