9 Sesión 9
Observar cómo interactúan las personas permite comprender equipos reales y obtener evidencia del comportamiento de candidatos; la diferencia está en el propósito de la observación.
Los procesos colectivos permiten observar relaciones, coordinación, liderazgo, comunicación y desempeño en situaciones similares al trabajo. Lo que cambia es para qué se observa.
Interviene sobre equipos reales que ya trabajan juntos para diagnosticar y mejorar su funcionamiento.
Observa candidatos mediante situaciones estructuradas para generar evidencia sobre su desempeño futuro.
DO analiza cómo funciona un equipo real. Dotación crea situaciones controladas para observar cómo actúa un candidato.
Desarrollo Organizacional y Gestión del Talento
Intervenciones en equipos y relaciones humanas
Formar un equipo no equivale a realizar actividades de integración. Una convivencia agradable no corrige por sí sola la forma en que el grupo se organiza, decide y resuelve sus diferencias. La intervención debe trabajar sobre:
Ventas promete entregas en 24 horas sin verificar previamente la capacidad de Operaciones.
Operaciones dice
Ventas dice
Mala comunicación.
Ausencia de un procedimiento conjunto para verificar capacidad antes de comprometer fechas.
¿La solución sería únicamente mejorar la comunicación o modificar el proceso mediante el cual se comprometen las fechas de entrega?
Todo equipo combina la estructura asignada por la organización con la que surge de la interacción cotidiana.
Asignados por la estructura.
Asumidos en la dinámica del grupo.
Existe una coordinadora formal, pero todos consultan las decisiones técnicas con otro integrante porque posee mayor experiencia.
La intervención no necesariamente debe eliminar el liderazgo informal: puede integrarlo adecuadamente al funcionamiento del equipo, por ejemplo, formalizando su papel como referente técnico en las decisiones que lo requieren.
“Todas las solicitudes deben registrarse antes de asignarse.”
“Aquí nadie contradice al jefe durante una reunión.”
“Valoramos la innovación.”
Cualquier propuesta nueva recibe la respuesta “eso ya se intentó”.
La cultura real se observa en las conductas que el grupo recompensa, permite o sanciona.
Son dimensiones distintas: una describe el vínculo entre las personas; la otra, la forma en que organizan el trabajo.
Cinco compañeros mantienen excelente relación, almuerzan juntos y se apoyan. Sin embargo, el trabajo muestra otra realidad:
La diferencia no está en la intensidad del desacuerdo, sino en su efecto sobre la tarea y sobre la relación de trabajo.
Conflicto funcional
Ejemplo
Dos analistas discuten si debe utilizarse rotación global o separar rotación voluntaria e involuntaria.
Conflicto disfuncional
Ejemplo
Después de una discusión, un supervisor deja de enviar información necesaria al otro.
El objetivo no es eliminar todo conflicto, sino evitar que la diferencia sobre una tarea destruya la coordinación.
La confianza no se decreta en un taller; se acumula a partir de comportamientos repetidos que los demás pueden verificar.
La confianza organizacional depende menos de la simpatía que de la consistencia entre lo que una persona dice y hace.
Problemas frecuentes cuando nadie ha definido con precisión quién hace qué:
Servicio al Cliente
Operaciones
Calidad
¿Quién hace qué?
| Actividad | Responsable | Participa | Autoriza | Informado |
|---|---|---|---|---|
| Recibir reclamo | Servicio al Cliente | — | — | Calidad |
| Analizar causa | Calidad | Operaciones | — | Servicio al Cliente |
| Definir solución | Operaciones | Calidad | Gerencia | Servicio al Cliente |
Observa cómo funciona el grupo, no únicamente qué resultado obtiene. Elementos observables:
Participación en la conversación
El gerente monopoliza la conversación; tres personas nunca intervienen.
Decisiones tomadas
Observación del consultor
El consultor ayuda al equipo a observar su propio proceso.
La confrontación se organiza en una secuencia que lleva del hecho al compromiso, evitando que la reunión se convierta en un intercambio de culpas.
Hasta aquí observábamos personas que ya forman parte de un equipo.
Ahora diseñaremos situaciones para observar candidatos antes de incorporarlos a la organización.
Dotación de Personal
Métodos especializados de evaluación
Todo método especializado sigue la misma lógica: se parte de una competencia definida y se diseña una situación capaz de provocarla.
Es un procedimiento estructurado que integra:
Cada competencia se observa en más de un ejercicio, para no depender de una sola conducta.
| Competencia | Análisis de un problema operativo | Reunión simulada | Bandeja de entrada | Presentación de una propuesta |
|---|---|---|---|---|
| Planificación | ||||
| Comunicación | ||||
| Liderazgo | ||||
| Solución de problemas | ||||
| Toma de decisiones |
Recrean una situación del puesto para que el candidato actúe dentro de ella, no para que describa lo que haría.
Dos colaboradores discuten porque existen retrasos y cada uno responsabiliza al otro. El candidato debe intervenir.
0 de 5 conductas registradas
No se califica la impresión general. Se registran conductas.
¿Qué haría primero?
La respuesta no se valora por coincidir con una “opción correcta”, sino por el razonamiento que muestra:
El candidato realiza una tarea concreta del puesto y se evalúa el producto obtenido.
Construir una tabla dinámica.
Crear una pieza bajo especificaciones.
Interpretar estados financieros.
Analizar currículos y justificar preselección.
La actividad debe parecerse a una exigencia real del puesto.
Se solicita al candidato que imparta una explicación breve frente a un grupo.
Criterio incorrecto
Tiene presencia.
Criterio observable
“Organiza las ideas, responde preguntas y mantiene interacción con el grupo.”
Cinco candidatos deben decidir cuál de cuatro proyectos debe recibir una inversión de Q50,000.
Mito
Quien habla más es el líder.
Use el botón para revelar la idea correcta.
Lo que realmente se observa
El liderazgo también puede observarse cuando una persona organiza la discusión, integra aportes, formula preguntas y facilita decisiones.
Incorrecto
“Evaluar liderazgo.”
Correcto
Definir qué conductas demostrarían liderazgo.
Indicadores de la competencia
Indicadores de la competencia
Un candidato cuestiona una propuesta.
Evaluador A
Evaluador B
Primero observar. Después interpretar según criterios previamente definidos.
Una competencia no debería determinarse por una única conducta aislada. Las evidencias de distintos ejercicios se reúnen antes de valorar.
| Ejercicio | Evidencia |
|---|---|
| Dinámica grupal | Organizó las intervenciones |
| Simulación | Dio instrucciones, pero no verificó comprensión |
| Presentación | Explicó decisiones claramente |
| Caso situacional | Priorizó utilizando criterios |
Evidencia acumulada desde cuatro ejercicios.
Decisiones inadecuadas
Me pareció líder.
No habló mucho.
Se veía seguro.
Decisión adecuada
La decisión debe sustentarse en evidencia acumulada.
Se analiza el funcionamiento del grupo actual.
¿Qué está ocurriendo en este equipo y qué debe modificarse?
Se presenta una simulación al candidato:
¿Qué comportamientos demuestra el candidato frente a esta situación?
Actividad Trabajo en grupos
No es suficiente responder: “realizar trabajo en equipo”. Debe indicarse qué proceso específico se necesita intervenir y por qué.
La empresa contratará un Coordinador de Operaciones.
Selección del grupo: tres competencias
0 de 3 competencias seleccionadas
Priorización
Cinco incidencias simultáneas.
El comportamiento puede observarse en ambos procesos, pero la pregunta cambia: en Desarrollo Organizacional queremos comprender cómo funciona un equipo; en Dotación de Personal queremos obtener evidencia sobre cómo podría actuar un candidato frente a las exigencias del puesto.